团队管理

基本心理建设

你还记得走上管理岗位时内心微妙的变化吗？

我相信开头这两组的描述可能都不准确，你可能有自己的想法，你对小王问题的处置也可能有自己的办法。但这组描述构成了管理者的基本心理假设：为人，还是为己。To Give or To Take 。

在「为人」和「为己」之间，选择「为人」

当你成为管理者之后，为人和为己的天平自然需要一个调整。 你需要更多地服务你的下属，尽力帮助他们的成长，为他们谋得福利。

为什么呢？ 道理很简单：你的下属将为你工作，他们的努力如果获得回报，你毫无疑问会成为最大的受益者；而如果团队失败，你也必然遭受最大的挑战。

所以无论成败，你都应该尽力帮助和给予他们。 更加具体地来说，你需要开始做这些观察和思考：

• 你的下属在工作上遇到的困难和阻碍；
• 搜罗或者争取哪些资源来帮助他们；
• 怎样不吝啬赞美来激励他们；
• 他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮？

成员们最厌恶和最偏爱的事

明白一个核心：你不可能真正了解和改变他人。

管理者主观判断出下属的问题，试图指出问题，以求直接改变，这几乎是最糟糕的管理路径，因为它不仅成效低下，而且容易导致成员的抗拒。

这种抗拒并不会发展成明面上的争吵，它要么让你的下属丧失自信、感觉委屈，要么无法从个人发展中感到满足，这样一来，他选择离开或者被迫离开团队的概率是非常高的。

人最厌恶的三件事

人最厌恶的三件事

每个人都厌恶的三件事：被说不、被忽视、被指出缺陷。

被说不就是被拒绝，被忽视就是缺乏关注。

如果你的生活充满这两件事，基本就是悲惨的生活，这你不会有什么异议。

但是「被指出缺陷」是人最讨厌的事情吗？你可能觉得不至于，对这五个字感受并不强烈。 这是为什么呢？

• 第一，我并未指出你本人的缺陷；
• 第二，你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷。

如果是这样，当我直接指出你的问题，而这个问题你感觉很委屈的时候，我们就进入了沟通中最糟糕的局面。 我们彼此之间必将封闭，所有的沟通不仅无效，而且彼此伤害。 因为你将是别人的上司，所以你对他人的伤害要更大一些。

赞扬是影响他人的最好办法

我们讲了人最讨厌的三件事，但人也有最偏爱的三件事：被认同、被关注、被赞扬。

这种愉悦并不仅仅会让当事人感到被关注、被认同，同时还使他放下心理防御，彼此之间更好接近，沟通时对方更加集中精力。

所以，要记得在人际沟通中，赞扬是启动有效沟通的进气阀，如果这个阀门没有打开，沟通要么是浪费时间，要么就起到相反的效果。

这里的逻辑是这样的：你知道赞扬能够给人愉悦的感受，从而维护或者激发他的工作状态，于是你要关注赞扬的机会； 因为你要找到赞扬的机会，又不能让赞扬显得随意和普遍，所以要更加关注下属的进步和变化；因为你要着眼于变化，所以你需要持续关注。

这是我们在实施管理中所谓的 Monitor 最大的作用。 Monitor 不是监控员工行为，更重要的是洞察员工的进步。

如何帮助你的成员？

约翰米勒有一本著名的畅销书，名字就叫《问题背后的问题》，英文简称 QBQ。 这本书介绍的是在遇到问题的时候，改变问问题的方式，着眼于改变自己和当下，不要试图改变他人。

比如，当你要问： -「为什么没有人来负责这个工作啊？」应该改成问：「我怎样来帮助补位做好这个工作？」 -「到底什么时候才能给我加薪啊？」应该改成问：「我本季度应该完成什么目标，才能让老板给我加薪？」 -「为什么客户都那么难说话啊？」应该改成问：「我怎样做才能让这些难说话的客户对我们有更多的好感呢？」

作为新晋的管理者，你一定对这组矛盾问题不陌生。你能走到这一步，和你本人的 QBQ 精神分不开。 但是，现在你已经站在管理岗位上，所以满脑子想的都是怎样让自己的下属也 QBQ 起来。 你应该记得我们在上一节谈到的话题：不要试图改变他人，你根本改变不了，唯一能够改变依然是你自己。 按照 QBQ 的精神，你同样应该围绕这个问题着眼于自己和当下。

a) 帮助成员提出 QBQ 问题 给自己一个承诺，永远不要直接指出下属缺乏责任感，而是要建立具体问题具体沟通的习惯。

如果你发现成员开始抱怨（首先要理解这是人之常情），你要帮助他开始用 QBQ 的模式提出新的问题。

比如当销售部门抱怨后台部门配合不力的时候，你不仅不要反驳和质问，相反，你可以同意他的判断，感谢他提出这个问题，然后继续问他这个问题：「在我们改善后台部门的同时，销售团队可以做哪些工作来弥补问题呢？」

你不仅可以帮助下属提出这个问题，而且可以让他拥有这个问题。这时，尽管是被动的，但你的下属至少拥有了一个 QBQ 模式的问题去解决。当他要着手去解决这个问题时，他成了问题的主人。 如果他能够从解决这个问题的过程中领悟到更多，也不再是你改变了他，而是他改变了他自己。

b) 帮助成员建立逻辑 有很多不够 QBQ 的问题本身就有很大的逻辑漏洞。

比如销售可能会抱怨产品价格过低，导致销售额上不去；质量部门抱怨研发管理太弱，导致测试工作量过大；研发部门抱怨需求经常变动，所以常常做无用功。 这些都是办公室内常见的躲避责任的问题。

当员工提出了与此相关的抱怨，无非是因为着眼于狭窄的角度，没有从完整的视角来看待问题。

所以，当遇到这种情况时，我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ，而是首先要让他看到因果全貌。富有逻辑的沟通总是能够有很强的说服力，试图直接改变他人的沟通总是两败俱伤。

c) 帮助成员提升自我 我们无法直接改变他人，但是每个人都可能自我改变。当你读到这段文字的时候，不是我在试图改变你，而是你选择了投入时间来做自我提升。同样的道理，你的下属的个人成长和你的说教无关，只和他自己改变的意愿有关。

怎样帮助成员不断提升自我呢？

多阅读、多分享，寻找机会帮助他人，建立不评价他人的团队习惯。

物以类聚，人以群分，作为团队领导，你的影响力是客观存在的。我们未必需要多谈表率和榜样，只要着眼于「帮助」你的下属提升自我的目标即可。

相反，如果你还没有感受到团队的足够进步，请坚持做下去。抱怨团队是管理的天敌，是你失望、焦虑、混乱和管理失败的起源。

管理岗

任何转岗都是需要过程的，并不是0和1的二元关系，而是0经过储备和沉淀，慢慢变成了1

套路一点说，就是 你准备好了，风来了就能飞；如果你没准备好，风来了，就看看，和你没半毛钱干系要转管理岗，那么首先得去看看一些管理学的课程（理论），要有带团队得经验（实践），两者都有，那么就是等东风（公司结构调整，岗位机遇出现）

说的实际一点，大部分企业，管理岗要么空降，要么内部擢升。也就是，想转管理，要么在内部表现优异，要么跳槽。

加班不能成为常态

不说基层，对管理者来说，加班不能成为常态。这样整个组织的效率都会下降。 反正晚上要加班，员工时间意识淡薄，白天做事慢也没关系，大不了晚上接着做。 大家都在加班，员工干得再快也走不了，索性和大家一起慢慢磨洋工。这样一环扣一环，效率会越来越低。